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한국문구(03년 6월호)-한국폼텍(주) 김준형 사장과의 만남 |
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한국문구
2003년 6월호
한국폼텍(주) 김준형 사장과의 만남
회사의 경영목표는 글로벌 기업, 브랜드 파워를 창출하는 기업
고객중심, 투명경영, 인간중심, 혁신주도가 4대 기본정책
윤리적으로 올바른 이익창출, 직원을 아끼는 마음, 열정, 투명성 강조
회사 설립 이후 매년 40% 성장, 상품 개발시 브랜드 가치와 상품성 중시
(질문) 안녕하세요. 바쁘신 가운데 귀한 시간을 내주셔서 감사합니다.
먼저 회사 연혁에 대하여 설명해 주시고, 계열사가 있다면 그 현황에 대하여
소개해 주시기 바랍니다.
(답) 한국폼텍을 이해하기 위해서는 모회사인 한국코스틱에 관한 언급이
먼저 있어야 될 것 같습니다. 한국코스틱은 선친께서 설립한 회사로 이전에는
남미인더스트리라는 상호명을 사용하다가 작년 창립 30주년을 맞이하여 CI작업 과정에서
회사명을 한국코스틱으로 변경하였습니다.
한국코스틱은 PS라벨, 즉 라벨 원지를 생산하는 회사입니다. 그러던 중 1996년,
제가 이 회사에 입사하면서 한국코스틱 안에 전산용 라벨을 전담하는 하나의 부서가
신설되었는데, 그것이 한국폼텍의 전신이라고 할 수 있습니다.
당시에는 라벨에 대한 일반의 인식이나 이해가 부족한 시기로 어려움을 겪었습니다.
그래서 외국제품이나 기업을 중심으로 벤치마킹을 하면서 기술력을 축적시켰고,
이후 라벨에 대한 일반의 인식이 형성되면서 시장이 생성되었습니다.
그렇게 부서의 규모를 키워나가다가 1996년 한국폼텍으로 법인등록을 마치고
전문성을 갖춘 회사로 출범하게 되었습니다.
초창기에는 고생이 이만저만이 아니었습니다 제품에 대한 이해와 컴퓨터의 프로그램에
대한 상식이 전무한 고객들과 일대일 마케팅을 펼치면서 제품과 소프트웨어를
이해시키기 위하여 전화를 붙들고 한시간이고 두시간이고 설명해주는 일이
다반사였습니다. 심지어 윈도우부터 차근차근 알려주어야 하는 경우도 있었습니다.
그런 초기 고객 중 상당수가 지금까지 우리 회사의 중추적인 고객이 되었음은
물론 입니다.
한 직원은 고객에게 감사의 장미꽃과 초콜릿을 받기도 했습니다. 제품팔고 고객에게
그런 선물을 받는 일이 가능합니까? 그런 면에서 우리 직원들에게 항상
고마움을 느낍니다.
(질문) 한국폼텍의 작년도 총 매출규모와 수출비중은 어떻습니까?
현재 몇 개국에 수출하고 있으며, 주수출국가는 어디입니까?
(답) 매년 40-50%정도 성장을 해왔습니다. 올해는 여러 가지 상황에 비추어
신장율이 조금 주춤하여 약 35% 성장에 머물 것 같습니다. 작년도 매출은
80억 정도였고 올해는 100억원이 목표인데 무난히 달성할 것으로 예상합니다.
우리 회사의 수출은 초기단계에 있습니다. 내수와 수출이 9대 1로 수출비중은
그리 크지 않습니다만, 수출확대를 위한 다각적인 노력을 하고 있고 곧 실질적인
성과가 나타날 것으로 보입니다. 회사의 경영목표가 글로벌 기업, 브랜드 파워에
있기 때문에 수출에 대한 준비를 계속 해왔고, 향후 그 역량이 발휘될 것입니다.
우리 회사 생산제품은 선진국형 아이템이기 때문에 후진국이 아닌 미국,
유럽 등 선진국이 주수출국입니다. 작년에 미국으로 약 5억원, 40만 달러를
'메이드 인 모리아, 메이드 인 한국폼텍'으로 수출한 바 있습니다.
개인적으로 메이드 인 코리아로 수출했다는 사실이 중요하다고 생각합니다.
현 상황에서 수출이 다소 더딘 것은 우리의 수출 전략이 OEM방식이 아니라
마케팅을 동반한 브랜드 전략이기 때문입니다. 이는 당장은 힘들고 속도가 늦더라도
장기적으로는 경쟁력이 될 수 있기에 브랜드 파워 전략을 고수할 방침입니다.
(질문) 한국폼텍은 문구의 영역을 넓힌 회사이며, 날이 갈수록 어려워지는 문구경영환경
가운데 지속적인 성장을 하는 회사로 손꼽히고 있습니다. 성공이 있기까지의
경영전략 혹은 성공비결을 공개해 주시기 바랍니다.
(답) 무엇보다도 제품을 개발하고 연구하는데 철저한 상품성이 바탕이 되어야 한다고
생각합니다. 압핀을 예로 든다면 물체를 고정하는 것이 주요기능이겠지만,
소비자가 구매하는 포인트는 상품성입니다. 압핀의 기능성과 상품성이 조화될 때
비로소 소비자가 압핀을 구매하게 됩니다.
가령, 압핀이 케이스에 하나 들어 있다면 기능성만 살린 것입니다.
그러나 압핀의 머리를 빨강, 파랑 등 각각의 색깔로 각종 꽃이나, 과일 모양으로 만들어
감각적으로 한쪽 벽면에 디스플레이를 해놓은 경우, 제품의 디자인과 기능성이
조화를 이루어 시너지 효과를 발생시킵니다.
굳이 필요하지 않더라도 구입하여 제품의 사용처를 스스로 찾아나가게 됩니다.
압핀의 기능성을 고객이 스스로 교육한다고 볼 수 있습니다.
우리 회사의 제품개발에 있어서도 똑같이 적용됩니다. 고객에게 제품에 대한
가치와 신뢰를 주면서 고객 스스로 교육할 수 있는 것이 중요한 포인트가 됩니다.
그것이 상품성이 아닐까요?
저는 철저하게 제품을 상품화시키는 것이 중요하다고 생각합니다.
예컨대 우리 회사 제품 가운데 세미나에 필요한 이름표를 예로 들어보면,
이름표를 만들 때 필요한 소프트웨어, 인쇄용지, 그것을 다는 목걸이와 비닐케이스를
하나의 패키지로 세트화하여 판매하고 있는데 반응이 좋습니다.
개발이란 어렵고 복잡한 것이 아닐 것입니다. 단순하게 생각하여 고객들과
접점 구매 포인트를 살려 상품화하는 전략이 필요합니다.
저는 개인적으로 3M이 배울 점이 많은 회사라고 생각합니다.
포스트 잇이라는 한가지 아이템을 개발하고 그 제품을 응용하여 끊임없이
연관된 새로운 제품들을 개발해내고 있지 않습니까?
그 회사처럼 상품의 극대화전략이 필요합니다.
솔직히 우리나라에서 잘 나가는 제품 하나를 출시하면 여기저기서 모방제품들이
무더기로 쏟아져 나옵니다. 품질저하, 가격경쟁, 이미지 식상으로 이어져
결국 소비자로부터 외면받게 됩니다.
우리 문구업계 풍토가 업체끼리 상품끼리 서로 윈윈(win-win)할 수 있었으면 합니다.
따라서 우리회사는 타 회사에서 하지 않는 부분의 개발에 더욱 주력하고자 합니다.
철저히 상품성, 기능성, 디자인성을 종합한 제품생산에 초점을 맞추고 있습니다.
(질문)품목자체가 미래지향적인 제품으로 문구영역의 확대에 일조하였으며
비전있는 제품으로 인식되고 있습니다. 상당한 기술과 설비투자를 필요로 하는 업계에서
오늘의 위치에 오를 수 있었던 원동력은 무엇입니까?
앞서 언급하신 철저히 상품성을 갖추어야 된다는 점 외에
또다른 비결을 말씀해 주시기 바랍니다.
(답) 상품성과 함께 브랜드 전략을 중시합니다.
작은 제품 하나라도 한국폼텍에서 만들었다는 것을 중시합니다.
사실 가격과 서비스는 다른 회사에 정복당하기 마련입니다.
품질도 인력을 스카웃하고 좋은 기계를 들여놓으면 추월 당할 수도 있습니다.
서비스 전략 역시 우수한 회사의 벤치마킹을 통하여 수준을 향상시킬 수 있습니다.
그러나 결코 추월할 수 없는 것이 브랜드 파워입니다.
따라서 우리회사는 제품을 개발하고 판매할 때, 가격, 서비스, 품질은 기본이고
그 외에 고객들이 브랜드의 컨셉을 사고 있다는 느낌을 받을 수 있도록 하고 있습니다.
그런데 브랜드파워를 키우기 위해서는 먼저 회사 직원들이 회사에 대한 애사심,
제품에 대한 자부심과 열정이 있어야 가능합니다.
브랜드 전달자인 사원들에게 사랑받지 못하는 브랜드가 어떻게 고객들로부터
사랑과 신뢰를 받을 수 있겠습니까?
우리의 목표는 국내 1위가 아니라 글로벌 브랜드로서의 가치입니다.
사실 실패한 제품들도 있습니다. 실수라기 보다는 너무 앞서나갔기 때문에
실패한 케이스가 많은데, 적당한 시기에 맞춰 제품을 출시하는 것도 성공을 위한
요건 중 하나라고 생각합니다. 이익이 나지 않았기 때문에 실패했다고는 하지만,
그러한 경험이 쌓여 노하우로 축적되는 것이기에 반드시 실패한 것이라고 생각하지 않습니다.
이러한 마인드와 시스템이 회사 전반에 깔려 있어 지금까지 비교적 발전을 해온 것으로 생각됩니다.
(질문) 한국폼텍은 부서를 미래지향적으로 정비하여 경영의 효율화를
꾀하고 있는 것으로 알고 있습니다. 또한 컴퓨터가 널리 보급되고 인터넷 사용이 보편화된
시대적 특성과도 잘 맞아떨어지는데요. 업무분장과 CI작업은 언제 이루어졌습니까?
또한 자체 연구소를 두고 있는 것으로 알고 있습니다.
연구소에 대한 구체적인 소개를 부탁합니다.
(답)회사 설립 당시부터 글로벌 브랜드를 목표로 하고 있었기 때문에 CI라든지
업무분장의 컨셉은 처음부터 현행 시스템으로 시작되었고,
회사의 경영이념은 중간중간 재정비를 하여 현재에 이르고 있습니다.
모든 부서가 중요하고 조화롭게 이루어져야 하겠지만,
그 중에서도 연구소 인력의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않으리라 생각합니다.
기업이 발전하기 위한 기술개발, 외국제품과 혹은 국내경쟁업체와의 경쟁력 확보를 위한
우리 화사만의 독특한 기술과 변화가 필요한데, 그와 같은 부분을 연구소가 담당하고 있습니다.
과감하고 실질적인 투자를 통하여 기술개발에 대한 준비를 하고 있는데
아직 만족할 만한 수준은 아니고 보강하고 있는 상황입니다.
(질문) 최근 마이크로소프트사와 계약을 맺는 등 활발한 수출상담을 하고 있는 것으로
알고 있습니다. 모든 회사의 성장은 자사의 제품개발에서부터 시작된다고 해도
과언이 아닐 것입니다. 상품기획과 신제품 개발 능력에 대한 평가가 매우
좋은 것으로 알고 있습니다.
제품개발의 핵심역할을 하는 부서의 소개와 함께 제품개발을 위한,
또한 디자이너를 위한 교육은 어떻게 실시하고 계십니까?
(답) 영업과 생산 등 타부서는 부서 책임자에게 일임하고 있습니다만,
상품기획과 디자인은 직접 관여하고 있습니다. 이 두 부서는 회사의 비전과 미션이
녹아있어야 합니다. 그래야만 회사의 미래를 끌고 나갈 수 있습니다.
출근하자마자 들리는 곳이 상품기획부서입니다. 물론 자율성을 보장하고 보다 효율적이고
최상의 작품이 나올 수 있도록 디자이너와 많은 이야기를 하는 것은 당연한 일이구요.
디자이너 교육을 위해서는 견문을 넓히고 해외시장 경향을 파악하기 위하여
해외 유수의 전시회 참관과 해외 벤치마킹의 방법을 취하고 있습니다.
또한 자율적으로 제품 개발과 아이템 개발을 할 수 있는 프로세스를 만들어
나가고 있습니다. 디자이너들은 자칫 마케팅 차원의 상품성보다는 작품성(예술성)에
컨셉을 잡을 수도 있기 때문에 그 부분에 대한 교육과 대화가 필요합니다.
(질문) 회사의 디자이너들이 한 곳에 오래 몸담다 보면 아이디어의 고갈이나
획일화 등에 자칫 빠질 수 있기 때문에 일부 회사는 산학협동을 활용한다든가
외부 디자인 화사의 인력을 활용하는 방법을 취하기도 합니다.
한국폼텍은 100% 회사의 자체인력에 의존하십니까? 아니면 다른 방법으로 즉
외부용역을 통한 디자이너의 활용으로 제품개발도 하고 계십니까?
(답) 기본적으로 우리회사 자체에서 해결하는 편입니다.
산학협동은 새로운 아이디어를 습득하고 학생들에게 기회를 줄 수 있다는
장점이 있지만 학생들의 경험미숙이나 상품성 부족 또는 리드타임을 놓치는
단점이 있음을 경험을 통해 터득한 바 있고, 외부 협력업체의 디자이너들은
일반 캐릭터, 팬시성과 관련하여 활용하고 있습니다.
우리회사는 제품의 특성상 디자인만 가지고 되는 것이 아니라 기능과 디자인이
어우러져야 하기 때문에 외부 인력 활용보다는 자체 인력활용에 훨씬 더 무게를 두고 있습니다.
우리 회사의 색깔을 100% 충족시키기가 여의치 않은 점도 작용했다고 볼 수 있습니다.
(질문) '인사가 만사'라는 말이 있듯이 인사의 중요성은 새삼 강조하지 않아도 될 정도입니다.
적절한 곳에 배치하여 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것이
CEO의 능력 중 하나라고 생각합니다.
사장님의 인사관리에 대한 원칙이나 소신이 있다면 말씀해 주시기 바랍니다.
(답) 회사가 생각하는 인사와 직원이 생각하는 인사에 차이가 있습니다.
회사입장에서는 그 사람을 어느 부서에 배치하여 120% 능력을 발휘하게 하는가,
직원입장에서는 내가 열심히 하는 만큼 회사가 얼마나 보상해주는가가 아닐까 합니다.
회사와 직원의 생각이 적절히 조율되었을 때 업무에서 좋은 결과로 나타나게 되고,
그것이 바로 진정한 인사관리가 아닌가 합니다.
또한 직원들 상호간의 팀웍과 커뮤니케이션이 잘 이루어지도록 하는 것이
인사정책이라고 봅니다.
그래서 우리 회사는 이윤의 재분배, 직원에 대한 복지부분에 많은 노력을
기울여 왔습니다. 회사가 이익을 창출했을 때 그만큼의 이익을 직원들에게
돌려주어야지, 회사가 어렵고 투자를 많이 할 때 직원들이 양보할 것입니다.
이번 4월에 급여인상이 있었는데, 작년 인상폭보다 5%정도 적었습니다.
올해는 공장 부지마련과 서울이전으로 투자비용이 많으니 그 선에서 양보해달라고
회사 상황을 설명했고 직원들은 흔쾌히 받아들였습니다.
그것은 회사의 이익창출 부분은 직원들에게 해주었기 때문에 가능했다고 봅니다.
물론 그러기 위해서는 투명해야 합니다. 회사경영의 투명성이 직원들에게
신뢰를 줄 수 있다고 생각해요. 우리 회사의 4대 기본정책은 고객중심,
공정한 거래를 통한 깨끗하고 투명한 경영, 직원들의 삶의 질 향상에 중심을 두는
인간중심, 혁신주도입니다.
(질문) 중소기업의 장점은 기동성과 효율성을 들 수 있습니다.
그런 것을 살리려면 최고경영자의 위치가 굉장히 중요한 것 같습니다.
사장님께서 생각하는 최고 경영자의 자질은 무엇입니까?
(답) 첫번째로 이익에 대한 개념을 확실히 알고 있어야 합니다.
일부 벤처기업처럼 자산을 부풀려 주식시장에 내놓아 생기는 이익도 이익이라고
볼 수 있습니다만 제가 말씀드린 이익은 윤리적으로 올바른 이익을 말합니다.
이익의 가장 기본은 CEO로서 국가와 사회에 이바지해야 한다는 것입니다.
그 기본적인 틀 안에서 회사의 이익, 그리고 직원들의 삶의 질이 향상될 때
그것이 바로 진정한 의미의 이익이라고 봅니다. 그러기 위해서 떳떳하게
고객들에게 물건을 팔아 정당한 이익이 될 수 있는 제품을 생산해야 된다
는 기본적 생각이 중요합니다.
둘째로 직원을 아끼는 각별한 마음이 있어야 합니다. 직원들에 대한 애정이 없이
부만 쫓는다면 아마도 회사를 팔아 이익을 챙기고 이후 굴뚝산업이 아닌
부동산을 통한 재테크를 할 확률이 클 것입니다. 그런 사람들이 직원들을
진심으로 염려하고 위할 수 있을까요?
CEO도 직원도 더불어 윈윈(win-win)할 수 있어야 합니다.
세째, CEO는 열정이 있어야 합니다. 열정 없이는 개발, 마케팅뿐만 아니라
요즘과 같이 경쟁이 치열한 사회에서는 어떤 것도 해나갈 수 없어요.
직원들이 믿고 있는 것은 CEO의 능력도 있겠지만 열정이 더 큽니다.
넷째, 투명성입니다. 앞에서 언급했듯이 투명경영은 직원들에게 신뢰감을
줄 수 있는 요인이 됩니다. 정도와 원칙에 있어서 저와 직원들은 많은
교육을 받았습니다. 그리고 이 부분은 소비자의 이미지 제고를 통해서
경쟁력으로까지 발전할 수 있습니다.
(질문) 바야흐로 소비자 시대를 맞이하여 국내 PL법의 전격적인 시행에 따라
각기업이 준비해야 할 사항이 더욱 많아졌습니다.
특히 선진국으로의 수출에 있어서 그 기준이 더욱 강화되고 있는 추세입니다.
환경과 안전에 대한 각국의 규제는 말할 것도 없고, 기업의 경쟁력 확보나
이미지 제고 차원에서도 소홀히 할 수 없는 부분입니다.
환경마크 등을 획득한 것으로 알고 있는데, 한국폼텍은 이와 같은 시대적 요청에 대하여
어떠한 준비를 하고 계십니까?
(답) 국내 라벨업계 최초로 환경부에서 인증하는 환경마크를 획득했습니다.
우리 제품은 인체에 무해한 점착제를 사용하고 95%이상 펄프를 사용하여
재활용이 가능합니다. 특히 인체에 무해한 일명 왁스코팅이라고 하는
프라이머 코팅처리를 했습니다. 일반적으로 많이 시행되고 있는 라미네이팅 코팅은
재활용이 불가능하기 때문에 미국에서도 카탈로그 같은 것을 수입할 때
라미네이팅 코팅을 규제하고 있습니다.
때문에 우리는 라미네이팅 코팅방식으로 배제하고 우유팩 등에 사용되는
인체에 무해한 프라이머코팅을 하고 있습니다.
이외에 스티커에서 가장 중요한 것은 점착제로, 크게 솔벤트와 에멀젼
두가지로 나누어집니다. 솔벤트는 인체와 환경에 문제가 있기 때문에
우리 회사는 에멀젼베이스 점착제를 사용하고 있습니다.
이런 점착 솔루션을 미국 FDA와 독일 Bgvv에서 승인을 받았습니다.
그런 점착제 자체가 외국에서는 환경친화적 제품으로 커버가 되는 거죠.
컴퓨터 용지와 관련하여 국내에서 특별히 마련되어 있는 환경인증이 없습니다.
따라서 우리 회사는 국제적 품질을 인정밥기 위하여 유럽과 미국에서
ISO 기준을 획득하였습니다.
(질문) 한국폼텍을 살펴보면,작년부터 해외 전시회도 적극적으로 참가하고
해외 마케팅에 많은 관심을 기울이고 있는것 같습니다.
해외마케팅 전략은 어떻게 세우고 계십니까?
(답) 우리는 모든 메뉴얼을 영문과 중국어로 제작완료하였습니다.
그리고 해외 마케팅에서 중점을 두는 부분은 해외 전시회의 적극적인 참가입니다.
올 말에 있는 미국 SOPHA SHOW에 참가 할 예정이며, 국내 전시회로는
우리 제품이 문구와 종이의 중심적 역할을 하기 때문에 서울국제문구전시회를 비롯,
2003년 컴퓨터.소프트웨어전시회(SEK)를 준비중에 있습니다.
사실 전시회는 눈에 보이는 단기적인 성과를 기대하기는 힘듭니다.
아울러 우리가 MS와 계약한 바에 따르면 국내 MS제품에만 등록되는 것이 아니라
전세계 MS소프트웨어에도 우리 코드가 들어가 있습니다.
따라서 해외마케팅에 큰 힘을 실어주고 있습니다.
(질문) 해외마케팅을 위해서 현지에 연구소 및 다른 부설 기관을 설립할
계획은 없으십니까? 사스(SARS)로 인해 중국이 잠시 숨을 죽이고 있지만
요즘 화두는 단연 중국입니다. 원가절감을 위해 생산공장을 중국으로
이전하는 분위기입니다만, 한국폼텍은 어떻습니까?
(답) 해외법인이나 지사설립의 필요성에 대해 고민은 했습니다.
하지만 성급한 해외 지사 설립으로 리스크를 가지고 갈 필요는 없다고 생각합니다.
필요이상의 투자를 하면 정작 필요할 때 낭패를 볼 수도 있으니까요.
다만, 미국시장이 우리의 의지대로 활성화 되는 시점에서 현지법인이나
지사를 설립할 계획입니다.
또한 중국에 대한 마케팅과 세일즈는 준비하고 있지만,
인건비절감을 위한 공정이전은 계획에 없습니다.
우리 회사는 중국의 이전에 플러스적 요인은 없다고 판단하고 있습니다.
(질문) 앞으로 한국폼텍을 어떻게 이끌어 가실 것인지 말씀해 주시기 바랍니다.
더불어 우리나라 문구산업 발전을 위한 제언을 부탁드립니다.
(답) 앞서 강조한 내용입니다만,
우리는 글로벌 브랜드 비전으로의 포지션을 미래비젼으로 갖고 있습니다.
우리회사가 존재하는 이상 글로벌 브랜드의 사명은 계속될 것입니다.
감히 문구인에게 바라는 점은 업계가 제로섬 게임이 아닌 윈-윈할 수 있었으면 합니다.
제조업은 제조업대로, 유통은 유통대로 서로의 욕심만 채우는 현실이 안타깝습니다.
또한 소비자는 굉장히 똑똑해지고 있는 매우 어려운 상황입니다.
내가 못되는데 남이 잘되는 것은 못본다는 심보가 아니라, 제조와 유통이
더불어 발전할 수 있는 방법을 찾았으면 합니다.
그렇게 한다면 한 단계 서로 발전하고 안목도 커지며 고객층도 더욱 확대될 것입니다.
우리 회사는 유통업체와 항상 의견을 나누고 학습을 합니다.
원론적인 이야기겠지만 어떻게 하면 유통과 제조가 서로의 장점을 잘 활용할 수 있을까,
서로 아이디어를 모으고, 고민을 나누다보면 방법은 찾게 되어 있습니다.
결국 같이 매출이 오르고 서로 발전하는 상생의 기쁜을 나눌 수있게 될 것입니다. |
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